Annonce
Østjylland

Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt: Fem barrierer spænder ben for nye bestyrelsesmedlemmer

Laura Vilsbæk etablerede i 2017 hjemmesiden nyibestyrelsen.dk. Det begyndte som en blog, og nu er erfaringerne fra bestyrelseslokalet mundet ud i en ny bog. Foto: Inge Lynggaard Hansen
Der er flere barrierer, der skal brydes ned, før vi får større diversitet ind i bestyrelseslokalerne, forklarer Laura Vilsbæk, digital forretningsudvikler, forfatter og aktivt bestyrelsesmedlem i sin nye bog 'Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt' baseret på egne erfaringer. Erhverv+ bringer her eksklusivt bogens andet kapitel.
Annonce

Barrierer: Der er barrierer, der gør det mere vanskeligt, end det behøver at være for at få nye kompetencer og profiler i de danske SMV-bestyrelser.

Det er ærgerligt, for der er brug for diversitet og flere forskellige profiler, hvis vi vil have værdiskabende bestyrelser. Og det vil vi.

En bestyrelsesformand formulerer overgangen fra en homogen bestyrelse til en mere forskelligartet sammensætning således:

- I overført betydning sad vi fem mand i en kælder i fem år og lavede bestyrelsesarbejde.

Det var rimelig professionelt, og vi skabte også gode resultater, men det var også en smule ensidigt, og vi havde også en lidt hård, kammeratlig omgangstone og var hurtige på aftrækkeren. Efter at vi har fået et nyt medlem ind, er bestyrelsesarbejdet blevet anderledes.

Stemningen er skiftet, energiniveauet er steget, og vi er blevet bedre til at komme rundt om beslutningerne.

Som jeg ser det, er der fem grundlæggende forhindringer for, at bestyrelsesposter besættes med nye profiler.

Annonce

1. Adfærdspsykologi og bestyrelsesposter

En stor barriere er den måde, den menneskelige hjerne helt fundamentalt fungerer på. Vi bombarderes hele tiden af tusindvis af sanseindtryk, og for ikke at brænde totalt sammen, sorterer vores hjerne det uvæsentlige fra og hjælper os til hurtigt at træffe en hel masse beslutninger – helt ubevidst.

For eksempel har et bestyrelsesmedlem i mange år set ud på en bestemt måde. Derfor afkoder vores hjerner intuitivt et bestyrelsesmedlem som en mand på 60+, gerne klædt i jakkesæt, med en dyb stemme og en naturlig autoritet over sig.

Det er Jens i jakkesættet. Tænk efter: Ser et bestyrelsesmedlem også sådan ud for dig?

I så fald er det ikke spor mærkeligt. Det kræver simpelthen mindre mental energi at tænke ”bestyrelsesmedlem = Jens i jakkesæt”, og vores hjerner er ret begejstrede for at spare på energien og drage de nemme konklusioner.

Unconscious bias er en række ubevidste antagelser, som fungerer intuitivt og autonomt. Helt konkret sørger vores hjerne hele tiden for at systematisere og kategorisere indtryk, for at vi ikke skal bruge mere mental energi end højst nødvendigt.

I forhold til bestyrelsesrekruttering betyder det helt basalt, at vi nemmere kan forestille os en mand på 60+ klædt i jakkesæt i en bestyrelse, end vi kan forestille os en ung kvinde med piercinger og tattoos i en bestyrelse. Uagtet hvor dygtig denne unge kvinde så end måtte være.

Det er unconscious bias, og det er en af forklaringerne på, hvorfor det er lidt sværere at blive bragt i spil til bestyrelsesposterne, når man ikke umiddelbart ligner dem, der sidder der i forvejen.

Det er også derfor, du måske kan have svært ved at se dig selv i en bestyrelse. Måske passer du ikke ind i billedet?

Derfor skal vi lave billedet om og vise mange flere måder, man kan være bestyrelsesmedlem på. Heldigvis er der, som du skal se, meget, vi kan gøre.

Annonce

2. Rekrutteringsprocessen

Barriere nr. 2 er rekrutteringsprocessen. Hvornår har du for eksempel sidst set et opslag på en bestyrelsespost?

Det sker ikke hver dag, og det er den største barriere for at få nye profiler i spil: Bestyrelsesrekrutteringer foregår primært i lukkede netværk – mere end 80 procent ifølge SMV Bestyrelsesrapporten 2020 fra BoardPartner.

Faktisk er det kun 4 procent af alle rekrutteringer, der gennemføres som åbne opslag. Det er jo ellers sådan, langt de fleste job besættes.

Når man så oven i købet i op til 80 procent af alle rekrutteringer spørger dem, man kender, er der stor sandsynlighed for, at det nye bestyrelsesmedlem ligner én selv og færdes i de samme cirkler. Det er en kæmpe barriere for at få mere diversitet i bestyrelserne.

Så én af vejene til nye medlemmer er åbne søgninger og opslag. Det sker da heldigvis også oftere end tidligere, og i kapitel 6 deler jeg nogle konkrete eksempler, hvor du kan se, hvordan det foregår.

Annonce

3. Manglende viden

“Hvad laver man egentlig” er nok det spørgsmål, jeg er blevet stillet allermest. Jeg genkender både spørgsmålet og følelsen, når jeg tidligere har set bestyrelsesmedlemmerne ankomme i nogle af virksomheder, jeg har arbejdet i:

- Hvad laver de derinde? Hvorfor er det hele så hermetisk lukket? Sker der overhovedet noget? Og i så fald hvad?

Sådan kørte spørgsmålene også rundt inde i mit hoved. Og faktisk var det en af de helt store begrænsninger for mig i forhold til at gå i lag med bestyrelsesarbejdet.

Jeg vidste simpelthen ikke nok om, hvad jeg i så fald gik ind til. Og det gjorde mig usikker i en sådan grad, at jeg helt afviste muligheden. Indtil nogen insisterede og overbeviste mig.

Først her begyndte jeg at spørge og få svar. Langsomt fandt jeg ud af, at det egentlig lignede meget af det, jeg lavede i forvejen.

Så lad os nu tale om det. Åbent og ærligt. Hvad laver man egentlig? Hvorfor er det fedt? Hvornår er det det svært? Hvilke dilemmaer er der? Alle de ting, vi ikke taler om.

Dem vil jeg gerne fortælle åbent, ærligt og jordnært om, så vi kan få afmystificeret, hvad det hele handler om. Når vi får åbnet øjnene, så får vi måske også åbnet døre for mange flere forskellige profiler.

Annonce

4. Manglende professionalisering

En formand eller bestyrelsesleder burde se det som virksomhedernes ansvar og virksomhedens interesse at få nye profiler bragt i spil, men det kræver en professionel tilgang til bestyrelsesarbejdet at lykkes med at tiltrække nye kandidater. Det sker sjældent i tantebestyrelserne:

- Vi har en tendens til at tale meget om de store virksomheder, som jo er underlagt en masse krav til, hvordan de skal drives, og derfor også drives ganske professionelt. Det er ikke altid tilfældet, hvis man kigger mod de små og mellemstore virksomheder.

- De er elendigt drevet. Det er gamle tantebestyrelser, som ikke er professionelle. Og det fordrer et godt hold i bestyrelsen, for at vi kan tiltrække de nye kandidater. Det skal være professionelt og veldrevet, før vi kan få de nye profiler til at byde ind.

Så det handler ikke kun om alle de ting, de nye bestyrelseskandidater skal gøre. Det handler i mindst lige så høj grad som de ting, virksomhederne selv kan og skal gøre, hvis de altså vil sikre værdiskabelsen med en aktiv og professionel bestyrelse.

Annonce

5. Evighedsbestyrelsen og bestyrelsesevalueringen

Tau Steffensen, som er professionel recruiter og partner i bestyrelsesnetværket ASNET, har lavet en stor kortlægning af det danske bestyrelseslandskab ved at analysere på data fra selskabsregistret, og hans analyser fra 2017 viser, at over halvdelen af alle danske bestyrelsesmedlemmer har over fem års anciennitet i de bestyrelser, de sidder.

Tallene viser desuden, at mere end en tredjedel sidder på posten/posterne i over 10 år – heraf har seks procent siddet i mere end 30 år. Det er lang tid!

Man kan frygte, at der opstår en kultur, der kan være svær for nye medlemmer at komme ind i. Det var én af de ting, Lars Krull fra Aalborg Universitet slog på til et glimrende bestyrelsesseminar arrangeret af Dahl Advokatfirma i foråret 2020:

- Bestyrelsesmedlemmerne skal sørge for, at de ikke forbliver i bestyrelserne i for lang tid. Simpelthen med henblik på at få noget træk i bestyrelseslokalet, så man også får nye trends ind fra nye mennesker.

En af årsagerne til, at mange bestyrelsesmedlemmer er kommet til at sidde i en evighedsbestyrelse, kan naturligvis hænge sammen med magelighed, men det kan også skyldes, at kun et fåtal af danske bestyrelser har en regelmæssig evaluering af indsats og kompetencer.

En bestyrelsesevaluering er et helt centralt værktøj i forhold til at professionalisere bestyrelsesarbejdet og sikre, at de nødvendige kompetencer og profiler er til stede i bestyrelseslokalet.

Bestyrelsesevalueringer giver både bedre bestyrelser og – sandsynligvis også – en større dynamik i bestyrelseslokalet, idet 65 procent af de virksomheder, der i dag laver systematiske bestyrelsesevalueringer, har udskiftet én eller to medlemmer inden for de seneste to år.

Det er bestyrelsesnetværket BoardPartner, der i SMV Bestyrelsesrapporten 2020 har undersøgt sammenhængen mellem brugen af bestyrelsesevalueringer og udskiftning i bestyrelsen.

Hvorfor vente? Tag de første skridt allerede i dag

  1. Forestil dig et bestyrelsesmedlem. Beskriv vedkommende med fem ord.
  2. Find tre ord, hvor du adskiller dig fra vedkommende, du lige har beskrevet.
  3. Find tre ord, der skal beskrive dig som bestyrelsesmedlem.


Efter at vi har fået et nyt medlem ind, er bestyrelsesarbejdet blevet anderledes. Stemningen er skiftet, energiniveauet er steget, og vi er blevet bedre til at komme rundt om beslutningerne.

Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Forsiden netop nu
Danmark

På kanten af kaninhullet

Horsens

Dagens corona-tal: På ét punkt ligner Horsens Kommune ikke de andre

Annonce