Annonce
Erhverv

Bestyrelsens vigtigste opgave: At sikre arvefølgen og væksten i virksomheden

De fleste bestyrelsesformænd vil pege på direktøren som nøglepersonen i organisationen, da det er her, at virksomhedens strategi, kultur og resultater går ud fra. Derfor bør arvefølgen altid stå øverst på dagsordenen og ikke kun i de tusindvis af danske virksomheder, som står foran at skifte ud i toppen.
Annonce

DANMARK: Virksomheder i 10.000-tal står foran at skifte ejer inden for de kommende år, og det kommer til at påvirke 100.000-vis af arbejdspladser.

De præcise tal er svære at forudsige, da afgørelsen handler i sidste ende om, hvornår ejerlederen vælger slippe styrepinden. Samtidig kan coronaen og regeringens forhøjelse af arveafgiften fra fem til de for øjeblikket 15 procent have sat det forestående generationsskifte på foreløbig pause flere steder.

Ifølge Center for Ejerledede Virksomheder ved CBS er det især mange mindre virksomheder, som står foran forandringer i ledelsen. Fordelingen af virksomheder med flere eller færre end 50 ansatte, hvor ejeren har passeret 60 år, er nogenlunde fifty-fifty.

Ni ud af ti virksomheder i Danmark - fra de helt små eller store globale koncerner - hører hjemme i kategorien ejerledede og familieejede virksomheder. Her er altså større omvæltninger på vej, og det styrker behovet for stærke sparringspartnere.

Aktive Bestyrelser

I en artikelserie sætter Erhverv+ fokus på emnet Aktive Bestyrelser.

Ifølge en rapport fra Center for Ejerledede Virksomheder ved CBS med afsæt i 76.000 danske aktie- og anpartsselskaber havde blot seks procent af de ejerledede virksomheder en professionel bestyrelse i 2019, mens tallet er henholdsvis 22 og 29 procent for semi-ejerledede og ikke-ejerledede virksomheder.

Omtrent halvdelen af Danmarks cirka 300.000 virksomheder er personligt ejede, mens mere end 90 procent af samtlige virksomheder er familie- eller ejerledede.

Første afsnit i serien handlede om betydningen af at have en professionel bestyrelse som sparringspartner i en krisetid. Det skete blandt andet i forbindelse med et interview med tidligere topchef i Carlsberg og i dag professionelt medlem af ni bestyrelser, Jørn Tolstrup Rohde.

Andet afsnit var et uddrag fra bogen Den Aktive Bestyrelse - udvikler virksomheden og skaber konkurrenceevne skrevet af Lars Bo Hansen og Steen Ernland.

I tredje afsnit gav Flemming N. Enevoldsen, tidligere administrerende direktør for Tulip og DC Foods i Danish Crown-koncernen, gode råd til sammensætningen af bestyrelsen, det optimale samspil og strukturering af bestyrelsesarbejdet.

Fjerde afsnit sætter fokus på at sikre arvefølgen og betydningen af at skifte ud i direktion og bestyrelse, så kompetencerne passer til, hvor virksomheden befinder sig på vækstkurven.

Alle afsnit er tilgængelige på erhvervplus.dk efterhånden som de udkommer.

Annonce

Kompetence-kassen skal stemme

Netop sikring af arvefølgen og væksten i virksomheden har førsteprioritet i de professionelle bestyrelseslokaler. Og her er det afgørende punkt, at de rette kompetencer er på plads rundt om bordet, lyder det fra Steen Ernland, senior partner i Adaptum Partners, hvor han er vant til at rådgive organisationer i rekrutteringsspørgsmål.

- En bestyrelse skal gerne hjælpe med at øge kvaliteten af beslutninger og hastigheden for den efterfølgende eksekvering i virksomheden. Bestyrelsens sammensætning og kompetencer er derfor afgørende for, om den matcher virksomhedens vækstfase og aktuelle udfordringer, forklarer han.

På samme måde skal kompetencerne hos topledelsen stemmes overens med den aktuelle strategi og målsætninger. Er det ikke tilfældet, er det nødvendigt at skifte ud.

- Med den høje grad af forandringer i virksomhedernes omverden er det oplagt, at kravene til den daglige ledelse også skifter hurtigere end tidligere, siger Steen Ernland.

Annonce

For og imod generationsskifte

Ifølge Steen Ernland vil de fleste bestyrelsesformænd pege på, at bestyrelsens vigtigste opgave er at sikre, at virksomheden har den rette direktør:

- Imidlertid viser flere undersøgelser heriblandt Nykredits seneste analyse, at familie- og ejerledede virksomheder ikke vil opfordre næste generation til at overtage direktørstolen i virksomheden. Mange ejerledere mener åbenbart, at det mere kan være en udfordring end en fordel for børnene at køre virksomheden videre grundet omverdens og branchens forandringer.

- Ejerlederne ser i stedet helst børnene som selvstændige – i et nyt firma, konstaterer han.

Det står i kontrast til andre internationale undersøgelser, som fortæller, at familie- og ejerledede virksomheder i gennemsnit er mere profitable, mere langsigtede og mere tilbøjelige til at støtte lokalsamfundet end andre virksomheder. Derfor burde det være attraktivt for næste generation at videreføre virksomheden.

Tre fodfejl i rekrutteringen

De tre mest forekomne problemer i direktør-rekrutteringsprocesser er ifølge Steen Ernland:

  1. Unøjagtig definition af kandidatkompetencer:
    - Genbrug af den tidligere direktørs kompetencer (frem for fokus på fremtidige behov)
    - Manglende prioritering af kompetencer (det vil sige reelt et krav om en supermand/-kvinde)
  2. Ustruktureret evalueringsproces:
    - Ufokuserede kandidat interviews (uden målbar match med virksomhedens udfordringer)
    - Uhensigtsmæssig spørgeteknik såsom: 'Hvad er dine udviklingsområder? (hvilket alle har et godt forberedt svar på)
  3. Persondata verificeres ikke:
    - Eventuel fejlagtig information fra kandidaten opdages ikke (det vil sige, at det man ser, er ikke det, man får)
    - Referencer fra tidligere job er ikke detaljerede nok (i forhold til kandidatens karaktertræk og hvad man ikke får)
Annonce

Ekstern erfaring er værdifuld

IMD Business School i Schweiz har undersøgt, hvad der kendetegner de mest succesfulde familie- og ejerledede virksomheder, som overlever på lang sigt.

Her er konklusionen, at de familie- og ejerledede virksomheder, som inkluderer flere eksterne medlemmer i topledelsen og/eller i bestyrelsen generelt skaber bedre økonomiske resultater end gennemsnittet i deres branche.

Som eksempler på danske virksomheder, som afspejler netop dette, nævner Steen Ernland Danfoss, Ecco, Grundfos, Lego, Micro Matic og Plus Pack.

- Ved brug af kandidater med god ekstern erfaring opnår virksomheder typisk flere fordele. Det er for eksempel ny energi og strategiske perspektiver, objektivitet i store beslutninger, forstærkning af arbejdsprocesser, guidance af den næste generation, og nye input til personlige problemstillinger, siger Steen Ernland.

Steen Ernland har mere end 15 års erfaring i at rådgive organisationer om rekruttering af topledere og bestyrelsesmedlemmer. De seneste 10 år har han været en del af Adaptum Partners. Pressefoto
Annonce

Rettidig omhu i arvefølgen

Steen Ernland peger samtidig på, at bestyrelsen både kan tilføre og fratrække markant værdi i virksomheden gennem valget af direktør, da det er herfra virksomhedens strategi, kultur og afledte økonomiske resultater kommer:

- Tænk i den forbindelse for eksempel på de markante positive resultater som virksomheden Vestas har præsteret de seneste år blandt andet som konsekvens af at have skiftet deres direktør.

Fremtiden er svær at forudsige. Det har Covid-19 pandemien senest sat en tyk streg under, men bestyrelsen bør altid arbejde med en plan for direktørens arvefølge – også kaldet en successionsplan.

- Der er en del eksempler på bestyrelser, som bliver overrasket af opsigelser eller nødvendige fyringer af direktører, og fordi bestyrelsen kommer på bagkant af udviklingen, mister virksomheden værdifuld tid, siger Steen Ernland og lister forskellige fordele op for familie- og ejerledede virksomheder i direktørvalget med hensyn til kandidaternes baggrund:

  • Interne/familie kandidater: Har de rette kerneværdier, detaljeret operationel viden og gode interessent relationer.
  • Interne/ikke-familie kandidater: Har som regel de rette kompetencer, ses som et politisk fair valg og er ofte gode til at udvikle næste generations talent
  • Eksterne/familie kandidater: Har generelt de rette kerneværdier, værdifuld ekstern erfaring og kan være meget troværdige grundet ekstern tillid
  • Eksterne/ikke-familie kandidater: Har ekstern erfaring med at skalere virksomheder, kan gennemføre større ændringer, og kan være en brobygger til næste generation
Annonce

Succes avler succes

Steen Ernland er vant til at rådgive bestyrelser i rekrutteringsarbejdet, og her oplever han, at mange bestyrelser ofte har svært at vurdere, om en given kandidat er den rette fremtidige direktør for virksomheden.

Det begrunder han med følgende to årsager:

- Den ene er, at vi har at gøre med mennesker, som ikke kan koges ned til et tal med to streger under. Det andet problem er, at hvis man ikke ansætter direktører/topledere hver dag, oparbejder man ikke nok erfaring og næse for processen.

Steen Ernland anerkender, at valget af den rette direktør sjældent er let. Til gengæld lønner den ekstra indsats sig for det meste:

- Der findes et gammel ordsprog, som siger ’A-kandidater ansætter A-kandidater. B-kandidater ansætter C-kandidater.’ Reelt betyder det, at de bedste aktivt søger at forbedre kompetencerne i deres organisationer, hvorimod mindre gode kandidater af forskellige årsager ender med det modsatte.

- De økonomiske resultater i virksomhederne taler deres eget sprog. Succes avler succes, siger rekrutteringsrådgiveren og slutter med et eksempel uden for sin egen boldgade:

- I sportens verden er der masser eksempler på dette. Tænk bare på de bedste fodboldklubber, som gang på gang tiltrækker de bedste spillere og som efterfølgende vinder næsten alle titler.

Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Forsiden netop nu
AC Horsens

AC Horsens er fortsat uden Lumb

Østjylland

Virolog om smitte blandt sejlere: - Derfor skal vi have forsamlingsforbud ned under 50

Annonce